Nos últimos anos, e talvez agora mais do que nunca, o conceito de Balanced Scorecard (BSC), cunhado por Kaplan e Norton, emergiu com força no campo da gestão, e seu impacto nos negócios é inquestionável.
Escrito por: Alfonso López Viñeglá, Professor da Faculdade de Economia de Zaragoza.
Existe uma vasta bibliografia sobre o assunto, embora, antes, eu deva esclarecer um aspecto que, para uma boa compreensão do conceito, é substancial: a distinção básica entre Balanced Scorecard (CMI) e Dashboard (originalmente do termo francês "Tableau de bord").
Para abordar essa distinção, é necessário examinar a evolução do conceito moderno de Balanced Scorecard. Originalmente, era essencialmente uma ferramenta de mensuração (1992), daí sua tradução um tanto imprecisa para o espanhol como "Cuadro de Mando Integral" (Painel de Controle de Gestão Integrada). Posteriormente, evoluiu para uma ferramenta abrangente de implementação estratégica (1996) e, atualmente, é útil no que se conhece como gestão estratégica abrangente. Essa trajetória se baseou no aumento do escopo e da complexidade do design e da implementação da ferramenta, o que também se traduziu em maior valor para a empresa.
Além disso, o conceito de dashboard não é novo; já era utilizado em meados do século XX, inclusive em nosso país vizinho, sob o termo "Tableau de bord". Essencialmente, trata-se de uma ferramenta de medição baseada na metodologia dos Fatores Críticos de Sucesso desenvolvida por Rockart.
A principal ligação entre essas duas ferramentas reside precisamente na mensuração. O objetivo final do Balanced Scorecard é a implementação bem-sucedida da estratégia por meio de uma definição disciplinada de objetivos, efetivamente relacionados e alinhados a ela. O painel de controle entra em ação, ou seja, uma vez que esses objetivos ou fatores críticos tenham sido definidos. O próximo passo é determinar os indicadores apropriados para monitorar o desempenho com precisão.
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