Tradicionalmente, a figura do executivo internacional tem sido sinônimo do executivo expatriado: aquele executivo nômade – e executiva mulher – que, em muitas ocasiões acompanhado de sua família, é designado por sua organização para viver e trabalhar no exterior por longos períodos, às vezes anos.
No entanto, à medida que as empresas aumentaram e aprimoraram suas estratégias de internacionalização, surgiu com força – e urgência – a necessidade de encontrar um novo tipo de executivo capaz de operar com sucesso em qualquer destino, sentindo-se tão à vontade com argentinos quanto com chineses, russos, árabes ou alemães, em missões que não podem ser consideradas estritamente de expatriamento, já que sua duração geralmente não ultrapassa meses, semanas, dias ou mesmo horas.
Anteriormente, esperava-se que os executivos internacionais, além de possuíssem formação técnica adequada em suas áreas, fossem multilíngues e, embora não fosse essencial, uma certa visão cosmopolita era desejável. Agora, tudo isso é necessário, mas não suficiente. O novo executivo internacional, que muitos autores já denominaram "executivo multicultural", deve possuir um alto nível de habilidades de comunicação intercultural, resultado de um treinamento aprofundado nos conceitos e técnicas de comunicação intercultural.
A necessidade de 'recrutar' esse novo tipo de executivo é especialmente notória, e até frenética, na União Europeia, onde o que antes era um grande mercado internacional se tornou, da noite para o dia, um grande mercado interno, sem que a figura do que se convencionou chamar de 'executivo europeu' deixe de ser, pelo menos até agora, pouco mais que um desejo.
Em todo caso, o simples fato de um executivo viajar e trabalhar frequentemente fora das fronteiras nacionais não significa necessariamente que sua mentalidade acompanhe essa tendência. Ou, dito de outra forma, a mobilidade internacional não implica automaticamente a capacidade de pensar e agir de forma intercultural.
Mas, além disso, as competências interculturais já não são exigidas apenas dos executivos que viajam fisicamente para o estrangeiro, mas sim em todos os níveis da organização. Por exemplo, o chamado pessoal de contacto direto (rececionistas, operadores de telefone, pessoal de transferências, pessoal de relações públicas/protocolo, etc.) é geralmente o primeiro a receber ou a dar as boas-vindas aos visitantes estrangeiros, e muitos negócios ou investimentos internacionais podem ser beneficiados ou prejudicados por um deslize desta equipa. Os cenários em ambos os sentidos são vastos. Embora o contacto físico já nem seja necessário, um simples fax, um email ou uma teleconferência internacional pode tornar-se um verdadeiro campo minado. Assim, mesmo os membros da organização que raramente viajam podem deparar-se com interações com estrangeiros.
Logicamente, o componente intercultural de cada função tem uma intensidade diferente dependendo de múltiplas variáveis, mas na era da globalização em que vivemos, a capacidade de gerir diferenças culturais será – e já é – algo perfeitamente necessário, independentemente da posição ocupada no organograma.
Resumindo, e nas palavras de Schneider e Barsoux, professores da INSEAD, "O verdadeiro teste de um executivo internacional é sua capacidade de gerenciar diferenças culturais. Em uma era de globalização, desenvolver conhecimento e habilidades interculturais tornou-se uma necessidade competitiva, não um luxo intelectual."
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